O mito da atração e retenção
O mercado corporativo aprendeu a repetir, quase como um mantra: “precisamos atrair e reter talentos”.
O problema é que, de tanto repetir, esquecemos o que isso realmente significa.
Em muitas empresas, essa frase virou um slogan vazio, um apelo emocional para tentar segurar pessoas, sem estratégia, método ou coerência institucional.
Mas a verdade é simples e dura: atrair e reter não é “laçar e prender”.
Não se trata de segurar profissionais a qualquer custo, mas de aumentar a probabilidade de que aceitem nossas propostas e reduzir a probabilidade de evasão.
Atrair e reter talentos é um jogo de estatística, não de certezas
É um campeonato de pontos corridos, em que consistência e coerência valem mais do que gestos heroicos ou bônus pontuais.
O que realmente diferencia empresas sustentáveis das que vivem apagando incêndios é a capacidade de compreender que a gestão de talentos é uma disciplina estratégica, não um ato de sorte ou persuasão.
A ilusão do “laçar e prender”
Há líderes que se desesperam quando perdem alguém “bom demais”.
Outros acreditam que perder um talento é um fracasso pessoal.
Esse pensamento emocional leva a políticas de retenção que aprisionam em vez de engajar.
O objetivo de uma estratégia de talentos não é eliminar o “não” nem impedir o “adeus”, mas tornar o “sim” mais provável e o adeus mais raro.
Quando entendemos que estamos lidando com probabilidades, e não com certezas, deixamos de reagir com culpa ou desespero e passamos a agir com inteligência de dados, planejamento e propósito.
Em outras palavras, a maturidade institucional começa quando aceitamos essa verdade:
Mas afinal, o que é um talento?
O segundo equívoco é semântico.
Chamamos de “talento” quase tudo: o colaborador engajado, o que veste a camisa, o que tem QI alto, o que fala bem, o que entrega rápido.
Ao fazer isso, o conceito se torna vulgar e tornamos o termo inútil para decisões estratégicas.
“Talento” não é carisma, nem lealdade, nem tempo de casa.
Talento é uma equação entre desempenho e potencial.
Um profissional pode ter alta entrega, mas baixo potencial de crescimento e, portanto, não é um talento estratégico.
Outro pode ter enorme potencial, mas ainda não entrega, nesse caso, é promessa, não talento.
Quando tudo é talento, nada é.
E o resultado dessa confusão é devastador: dissonância institucional.
Cada gestor tenta reter coisas diferentes, cada área usa uma régua própria e a empresa, como um organismo, perde coerência.
Sem coerência, nasce o ruído, a insegurança e a desmotivação coletiva.
Ter talentos na equipe não garante vitória. O que decide é bola na rede, entrega real.
Nem todo talento vale o que pesa
Vejamos um exemplo clássico:
Neymar custou ao Al-Hilal cerca de €90 milhões:
jogou 7 partidas;
marcou 1 gol;
deu 2 assistências.
Custo médio por jogo: €13 milhões.
Por gol: €90 milhões.
Enquanto isso, o elenco inteiro do Corinthians campeão da Libertadores e do Mundial de 2012 custava €72 milhões, menos que o valor de Neymar no Santos, avaliado em €137 milhões.
Assista ao vídeo explicativo aqui.
Em negócios, como no futebol, desempenho é o que justifica investimento.
O brilho individual só tem valor quando gera resultado coletivo.
Talento não é despesa, é investimento com payback
Aqui reside uma das mudanças mais profundas de mentalidade: tratar talentos como CAPEX, não como OPEX.
Embora estejam na folha, talentos devem ser geridos como ativos estratégicos, que geram retorno sobre investimento.
Ao criar políticas de atração e retenção, a empresa faz escolhas de alocação de capital:
- Decide investir mais em planos de carreira, recompensas e desenvolvimento;
- E, por consequência, investe menos em outras frentes.
Isso é gestão de portfólio, não paternalismo.
Mas há um risco silencioso: ao priorizar o “primogênito amado”, podemos fomentar intrigas internas e perder a confiança da base.
Por isso, o equilíbrio é essencial, investir em talentos sem perder a sustentabilidade da massa.
A régua dos talentos: o poder da matriz Nine Box
A Perfix defende uma régua objetiva: a matriz Nine Box, que avalia dois eixos fundamentais, desempenho (entrega) e potencial (estoque).
- Alto desempenho + alto potencial = Talento real (locomotiva com combustível de sobra).
- Alto desempenho + baixo potencial = Profissional no limite, que precisa de valorização, mas não de aceleração.
- Baixo desempenho + alto potencial = Promessa, precisa de mentoria e job rotation.
- Baixo desempenho + baixo potencial = Desengajamento, caso de reorientação ou desligamento.
A Nine Box obriga as lideranças a sair do julgamento subjetivo e olhar o capital humano sob uma ótica de investimento racional.
Não se trata de comparar pessoas entre si, mas de calibrar a régua organizacional, uma régua que separa empolgação de evidência.
Políticas diferentes para perfis diferentes
Não existe uma política única de atração e retenção que funcione para todos.
Talentos são plurais, diferem em perfil comportamental (DISC), motivações, ritmo de aprendizagem, aspirações e tipos de inteligência.
Tratá-los como produtos padronizados é um erro comum que transforma a empresa num “zoológico organizacional”: todos juntos, mas fora do habitat.
As políticas de gestão devem refletir essa diversidade:
- Talentos reais: autonomia, desafios, propósito e meritocracia.
- Potenciais puros: trilhas de T&D, mentoria, rotação.
- Desempenho puro: progressões previsíveis e reconhecimento estável.
- Desengajados: clareza, feedback e plano de saída.
Cada grupo demanda estímulos diferentes e o papel da liderança é desenhar ecossistemas coerentes, não prisões douradas.
O erro das empresas públicas e a lição estratégica
Muitas empresas públicas tentam competir com o setor privado na lógica do “money game” e perdem.
Mas, ao fazer isso, abrem mão de suas verdadeiras fortalezas: estabilidade, plano de carreira, propósito público e identidade institucional.
A chave está em redefinir a proposta de valor:
“Qual é o perfil de talento que desejamos fomentar?”
Desejar é querer e poder.
Cada organização precisa buscar talentos compatíveis com seu ecossistema, afinal, um tubarão não sobrevive em lagoa e um urso não vive no deserto.
A questão central não é “como pagar mais”, mas como criar um habitat atraente, um ambiente onde o talento queira permanecer porque vê coerência, desafio e sentido.
Coerência, régua e propósito
Atrair e reter talentos é uma disciplina de gestão, não uma arte de sedução.
Requer régua clara, políticas específicas e coerência institucional.
Não se trata de impedir a saída de pessoas, mas de criar contextos onde queiram ficar.
Talento é um investimento e, como todo investimento, precisa de análise de retorno, diversificação e governança.
Empresas que confundem retenção com aprisionamento acabam exaurindo o engajamento, já as que tratam talentos como capital estratégico colhem inovação, reputação e longevidade.
A pergunta que fica é: sua organização está jogando o jogo das certezas ou o das probabilidades?
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